Análisis de Negocio: competencia imprescindible para el project manager transformador

El lanzamiento por parte de PMI Madrid del Grupo de Interés en Análisis de Negocio y Dirección de Proyectos se basa en la necesidad cada vez más creciente de alinear la Dirección de Proyectos con el trabajo que realiza el analista de negocio en el entorno de un proyecto.

Veremos en este artículo también los principales problemas cuando esta alineación no se lleva a cabo, así como las deficiencias en cuanto a la relación del director de proyectos y el analista de negocio cuando trabajan en un proyecto.

También debemos destacar la importancia del rol del analista de negocio en el entorno de proyectos ágiles en relación a los beneficios que aporta en cuanto a la gestión de los requerimientos que se realizan en un proyecto iterativo, incremental y adaptativo e incorporando valor al rol que debería realizar el product owner o propietario del producto. Para hacer esto, lo vamos a aterrizar en uno de los marcos de trabajo ágiles más utilizados, Scrum.

En el año 2014, PMI identificó cómo la no adecuada gestión de los requerimientos, provocaba que los proyectos no se entregaran con el valor esperado para negocio en más del 59% de los casos. De este modo, una parte muy significativa de los proyectos entrega la solución, pero esa solución no representa valor tangible para negocio. A esto se suma que gran parte del trabajo que realiza el analista de negocio en el proyecto suele originar conflictos de integración. Los más frecuentes son debidos al director de proyectos o al analista de negocio, ya que ambos roles no se conocen o no se integran adecuadamente en los procesos de uno y otro entorno de trabajo.

Entre los conflictos más frecuentes originados por el director de proyectos se encuentran:

  • El PM está sometido a una fuerte presión de plazos y costos. (68%)
  • El PM utiliza al BA para otras tareas del Proyecto. (47%)
  • El PM no espera a que los requerimientos se definan adecuadamente. (43%)
  • El PM no entiende el rol asociado a un BA. (42%)
  • El PM no lidera junto al BA. (42%)
  • El PM tiene un enfoque al corto plazo. (36%)
  • El PM no entiende la vision del BA. (36%)
  • El PM no espera a tener los requerimientos para comenzar a construir la solución. (34%)

Entre los conflictos más frecuentes originados por el analista de negocio se encuentran:

  • El BA quiere construir la solución adecuada sin tener en cuenta el tiempo de desarrollo. (36%)
  • El BA se enfoca en una visión demasiado a largo plazo. (28%)
  • El BA no tiene en cuenta las presiones de tiempo en el Proyecto. (27%)
  • El BA no entiende la perspectiva del PM. (26%)
  • El BA no entiende el rol del PM. (18%)
  • El BA se centra demasiado en la visión estratégica y no es operativo. (15%)
  • El BA no comparte información con el resto del equipo. (15%)

Estos conflictos se agravan cuando la organización no es madura ni en la dirección de proyectos ni en el análisis de negocio.

Entre los conflictos originados por la organización se encuentran:

  • Falta de tiempo para el análisis. (57%)
  • Diferentes prioridades. (43%)
  • Problemas para asumir la responsabilidad. (40%)
  • Presupuesto insuficiente para el análisis. (38%)
  • Problemas de definición y cambios en el alcance. (37%)

El problema es grave ya que afecta a la calidad del proyecto, la calidad de la solución, las expectativas de generación de beneficios y al impacto en la estrategia que están teniendo los proyectos en las compañías.

La certificación PMI-PBA® junto con nuestro estándar del análisis de negocio en el entorno de los proyectos es la primera de las acciones encaminadas a alinear el trabajo del analista de negocio y del director de proyectos, de tal forma que tengamos, en el plan de la dirección de proyectos, los procesos del análisis de negocio perfectamente integrados con el resto de planes subsidiarios de la compañía. Entre los planes más importantes se encuentran: el plan de gestión de realización de beneficios, el plan de gestión de los requerimientos y el plan de gestión de cambios.

Todo esto se debe realizar desde una visión holística e integrada en la cual el analista de negocio y el director de proyectos aporten su conocimiento y se pueda realizar una adecuada aproximación metodológica dependiendo del tipo de proyecto y dependiendo del contexto, el riesgo organizacional, el riesgo de negocio y el riesgo de desarrollo y de implantación de la solución.

En el escenario actual en el que la mayor parte de los proyectos tienen una gran incertidumbre y un gran cambio, surge la Aproximación Agile. Esta aproximación viene a poner sobre la mesa las enormes deficiencias que hemos ido heredando. Actualmente, el rol del analista de negocio está adquiriendo una importancia espectacular, ya que en las aproximaciones ágiles se sobreentiende que, tanto la dirección de proyectos como el análisis de negocio deben estar integrados en el marco de trabajo que facilite la exploración, el aprendizaje y la aproximación empírica a proyectos con mayor carga de innovación.

Las principales funciones que podríamos realizar cono analistas en un entorno de desarrollo de proyectos ágiles pasan por ayudar a respaldar las acciones que realiza el product owner que, la mayor parte de las veces, carece de las habilidades de especificación, modelado y capacidad analítica de un analista de negocio. De este modo, se ahorra tiempo al propietario de producto proporcionando información clara y concisa y aclaraciones al equipo de desarrollo, cuando el product Owner no está disponible de manera oportuna.

Estas actividades no significan que el analista de negocio pueda reemplazar al product owner o pueda tomar decisiones en nombre del product owner. La intención aquí es simplemente apoyar al product owner y ayudarle con las necesidades del proyecto de una manera más eficiente.

El analista de negocio actuaría aquí:

  • como facilitador, atendiendo una necesidad crítica en el alto grado de colaboración e interacción que el equipo está tratando.
  • ayudando al equipo a consolidar el feedback: aclara las necesidades y los requisitos establecidos por negocio, ayuda a encontrar a la persona adecuada y el tipo de ayuda necesaria cuando los miembros del equipo encuentran obstáculos en el camino y ayuda a resolver el problema al que se enfrentan los miembros del equipo.
  • apoyando al equipo de desarrollo: cierra brechas en la obtención, definición, análisis, documentación y comunicación de los requerimientos; ayuda a encontrar las SME,s apropiadas; ayuda a articular las necesidades de negocio; consolida y aclara los comentarios técnicos a los interesado y ayuda en el proceso de estimación.
  • Si es necesario, el analista de negocio también puede trabajar con los interesados para ayudar a priorizar la pila del producto, las historias de usuario y que todas las consideraciones se han tenido en cuenta.
  • pruebas de testeo: ayuda en el proceso de articulación de los criterios de aceptación, participación en la redacción de casos de testeo, consolidación de la información y facilitación del proceso de redacción del caso de testeo, ayuda para determinar el esfuerzo y las estimaciones del testeo, ayuda para dividir el trabajo de testeo y, a veces, participar en el testeo.
  • ayuda al Scrum Master. Ya que el analista de negocio tiende a tener más familiaridad con el producto y, potencialmente, más orientación técnica en el tablero que el Scrum Master, es necesario coordinar y verificar dónde y en qué medida el Scrum Master necesita las habilidades que un analista de negocio aporta al tablero.
  • lleva a cabo las habilidades de documentación útiles para capturar información significativa que puede perderse en un equipo compuesto de personas puramente técnicas.
  • Se asegura de que la información más reciente se distribuya de manera sistemática y oportuna a todas las partes relevantes.
  • El analista de negocio también debe ayudar a garantizar que se tomen en consideración los requisitos no funcionales, así como a garantizar que se lleve a cabo la creación de la documentación necesaria para fines reglamentarios y para el mantenimiento futuro.

Por tanto y, como punto final, el director de proyectos que vaya a trabajar en un entorno clásico y quiera centrarse más en la gestión de valor, tendrá que hacer una transición o evolución a las tareas de un analista de negocio.

En esta transición, cuando el analista de negocio trabaja en el entorno ágil, libera al product owner para que se centre en las necesidades, deseos e intereses de los usuarios finales. De este modo, el product owner puede maximizar el valor de toda la gama completa de productos que gestiona y las características que la compañía ofrece a los usuarios finales. Mientras el product owner realiza todo esto, el analista de negocio se asegura de que los entregables del proyecto son analizados desde la visión de marketing hasta el proceso final de entrega al usuario, facturación, contabilidad y soporte.

De este modo, la propuesta de valor del analista de negocio en un entorno ágil sería:

  • garantizar que los clientes, tanto internos como externos, queden satisfechos.
  • que los impactos se identifiquen y gestionen de modo que la empresa no tenga puntos de no visión o puntos ciegos.
  • que el equipo de desarrollo tenga un flujo continuo y razonable del trabajo que debe desarrollar.

Nuestro Grupo de Interés en Análisis de Negocio y Dirección de Proyectos supone un paso adelante importante a nivel de diferenciación estratégica, de lo que significa la dirección de proyectos moderna y supone enfocarnos hacia el rol de director de iniciativa versus director de proyectos.  El director de iniciativa es el responsable de coordinar las funciones propias de análisis de negocio, la dirección de proyectos y la gestión del cambio organizacional. Este seria el rol de los agentes de cambio que están ayudando actualmente a las empresas a transformarse organizacionalmente en esta Cuarta Revolución Industrial que vivimos.

No es de extrañar que, junto con los ingenieros de datos y el director de proyectos, el analista de negocio se encuentre entre las 5 profesiones más demandadas actualmente.

Animo a quien esté interesado en participar nuestro Grupo de Interés a acompañarnos en nuestras reuniones y seguirnos a través de las redes y nuestro recién estrenado espacio en la web de PMI Madrid. https://pmi-mad.org/quienes-somos-2/grupos-de-interes2/gi-analisis-negocio

Publicación en la web de PMI Madrid: https://pmi-mad.org/quienes-somos-2/grupos-de-interes2/gi-analisis-negocio/411-gi-adn-articulos/2095-analisis-de-negocio-competencia-imprescindible-para-el-project-manager-transformador

 

 

Reply

Your email address will not be published.

 

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Content Protected Using Blog Protector Plugin By: Make Money.

Si continuas utilizando este sitio aceptas el uso de cookies. Más información.

Los ajustes de cookies de esta web están configurados para "permitir cookies" y así ofrecerte la mejor experiencia de navegación posible. Si sigues utilizando esta web sin cambiar tus ajustes de cookies o haces clic en "Aceptar" estarás dando tu consentimiento a esto.

Cerrar