Los comienzos profesionales de mi empresa estuvieron muy enfocados a la mejora de nuestro entorno más inmediato, el local, a través del desarrollo de proyectos para la Administración Pública. Tras varios años teniendo como clientes a los organismos públicos locales y territoriales para el fomento del empleo, el desarrollo social y económico, la formación y la consultoría estratégica en todos los sectores públicos que afectan a la sociedad municipal y local, creo que adolecen de una figura muy importante para dotar de eficacia a su gestión y esta es la Oficina Municipal de Apoyo a Proyectos.

A pesar de que la mayoría de los planes estratégicos en su fase operativa contemplan la creación de alguna unidad u oficina de apoyo y seguimiento a la implementación de la cartera de proyectos del plan, la mayoría de estos instrumentos resultan poco eficaces si se compara con una “Project Office” una Oficina de Proyectos ampliamente usadas en el ámbito privado y en las más avanzadas instituciones públicas orientadas a la gestión por proyectos.

La finalidad de la constitución de una Oficina de Proyectos debe ser la de promover y controlar eficazmente la fase de ejecución de un plan estratégico municipal u otro tipo de planeamiento integrado de intervención sobre un ámbito territorial previamente definido tal como el municipal.

El énfasis puesto por la Nueva Gestión Pública (NGP) en la incorporación de las herramientas de gestión empresarial tiene su justificación central en la necesidad de recrear en el ámbito público condiciones similares al entorno privado. Resulta, por tanto, prioritario el uso de técnicas como la Dirección de Proyectos.

La Dirección de Proyectos se define por la PMBOK Guide® como la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del mismo. Aunque probablemente la Dirección de Proyectos pueda ser igualmente definida, menos formal quizás, como el arte de conseguir que se hagan las cosas.

En el ámbito de la gestión pública, la dirección de proyectos, tal y como se ha definido, se encuentra ligada normalmente al proceso de planificación territorial urbana y a la de intervención estratégica municipal. Por otro lado, no es fácil encontrar una verdadera unidad de apoyo al planeamiento y a la dirección de proyectos para las distintas delegaciones que componen la administración pública local, es decir, de una oficina de proyectos que con la estructura adecuada y procedimientos estándar bien definidos, dote de los procedimientos, técnicas y herramientas más adecuadas para su gestión al personal técnico responsable de los proyectos que se desarrollan en las distintas áreas de gestión.

La estructura y funciones asociadas a una oficina de proyectos suelen variar según la naturaleza de la propia organización, aunque con carácter genérico puede establecerse que las distintas actividades a realizar se encuadran en tres áreas funcionales: Desarrollo, soporte y control.

A partir de las distintas actividades vinculadas a las funciones anteriores que pueden encontrarse en las oficinas de proyecto asociadas, fundamentalmente, al ámbito de la empresa privada, se pueden adecuar dichas actividades y funciones al ámbito del Gobierno Local, incidiendo de igual modo, en el proceso de implementación de un modelo genérico de oficina de proyectos que pudiera ser caracterizado de acuerdo a las características propias de la entidad municipal y, consecuentemente, a sus necesidades de gestión.

De modo muy resumido, la estructura lógica que debe seguir el proyecto de constitución de una Oficina Municipal de Apoyo a Proyectos es la siguiente:

En primer lugar, se debe establecer el marco teórico en el que se basa el modelo propuesto para mejorar los procesos de gestión de proyectos en una unidad concreta municipal, tal y como es la unidad de fomento y desarrollo económico de un municipio. Así, se debe partir de la descripción de aquellos elementos que caracterizan el buen gobierno local, la gestión estratégica urbana y la importancia de contar con una administración relacional y que gestione adecuadamente sus proyectos facilitando, de este modo, su mejor gestión en red y aumentando, finalmente, su capacidad de actuación en su territorio, objetivo primordial de la unidad de fomento y desarrollo.

En segundo lugar, se deben describir las funciones y características asociadas tanto a un/a director/a de proyectos como a una oficina de apoyo a proyectos. También es muy importante destacar el proceso de toma de decisión para implementar la oficina de proyectos con la evaluación previa de la capacidad de organización de gestión de proyectos.

En próximos artículos daré una serie de orientaciones claves para acometer, desde el ámbito municipal, el proceso de creación de una oficina de proyectos, teniendo en cuenta mi experiencia en el ámbito público y privado en la dirección de proyectos.

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