De acuerdo con el informe anual de la Federación Europea de Asociaciones de Consultores de Negocio (www.ceaco.org), uno de los factores claves que ha condicionado la dinámica de los servicios de consultoría en España durante 2011 está relacionado con la reducción de costos llevada a cabo por las empresas españolas. Así, se externalizan los servicios de IT y el desarrollo y la integración de sistemas y se tiende a contratar consultoría generalista para llevar a cabo reingeniería de procesos y mejoras en los sistemas de gestión de proyectos. Todo ello, con el objetivo último y fundamental, junto a la reducción de costos, de ser más eficientes.
Los principales clientes en el mercado de la consultoría en España son las empresas del sector financiero , seguido del sector público y de la industria de las comunicaciones.
En la mayoría de los casos, la reingeniería de procesos conlleva cambios significativos en los organigramas de las empresas, de tal forma que, incluso empresas tradicionalmente poco flexibles y que tradicionalmente han utilizado un enfoque clásico en la dirección de proyectos (de cascada), como las del sector financiero que gozan de una posición privilegiada de Mercado en España (oligopolio), se están planteando ya adoptar metodologías ágiles para sus sistemas de dirección de proyectos.
¿A que podría deberse esto?, se debe a que las metodologías ágiles de dirección de proyectos podrían encajar mejor en un entorno como el que vivimos actualmente, en el que el objetivo de las Organizaciones es llevar a cabo procesos de reducción de costes y mejora de la eficiencia.
En definitiva, se trataría de contar con equipos humanos más reducidos, con mayor polivalencia, con mayor creatividad, capacidad de resolución de problemas y búsqueda de alternativas y con una estrategia 100% de creación de valor al negocio. Esto suena familiar a las metodologías agiles.
Para un director de proyectos clásico y con métodos tradicionales ubicado en Organizaciones altamente jerarquizadas, este cambio hacia lo ágil, aunque progresivo, puede significar una dificultad añadida a la conservación de su puesto de trabajo, si no se enfoca de forma constructiva. Así que, ¡únete a los agilistas!.
La tendencia hacia el agilismo está tomándose en cuenta en escenarios de adelgazamiento de estructuras.
Algunas justificaciones teóricas sobre esta tendencia podrían ser las siguientes:
- Tener a un equipo reducido y entrenado en un marco de trabajo ágil descarga al Project Manager tradicional de tareas que aportan poco valor al negocio.
- El Project Manager puede dedicar más tiempo a gestionar de forma estratégica aquellas relaciones con los interesados del proyecto. Esto tiene que ver directamente con el adelgazamiento que se está produciendo a nivel de cuadro intermedio en las organizaciones que supone, en la mayoría de ocasiones, que el Project Manager adquiera más funciones y vea incrementada su exposición exterior con el cliente y por tanto, sea responsable, en mayor o menor medida, de la cuenta de resultados, de la gestión y de la captación (no sólo gestión) del proyecto, participando en el ciclo completo de venta del mismo.
- La escasez de recursos en la empresa genera que el Project Manager deba asumir mayores responsabilidades de cara al aporte o el retorno del proyecto, muy parecido a las funciones del Product Owner en el entorno ágil.
El movimiento hacia el agilismo no ha de entenderse como una exclusión del modelo tradicional, todo lo contrario, maneja conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas que encajan perfectamente en el maletín actual del director de proyectos.
En el anterior contexto no es de extrañar que PMI (adelantándose siempre a las exigencias del Mercado), creara en 1998 un comité responsable de incorporar esta tendencia ágil en la certificación PMP®. Finalmente, se decidió lanzar una certificación independiente a PMP® a finales de 2012, que es la PMI-ACP (Agile Certified Practitioner). Esta certificación pivota sobre 6 dominios fundamentales en el escenario actual de la Gestión del Conocimiento, donde las empresas gestionan ahora mayores niveles de cambio e incertidumbre. Los dominios son:
- Entrega del valor.
- Gestión de los interesados.
- Acelerando el desempeño del equipo.
- Planificación adaptativa.
- Resolución y detección de problemas.
- Mejora continua.
Para los directores de proyectos tradicionales, el agilismo debe estar cada vez más presente, por la propia dinámica del Mercado en el que compiten las empresas y los proyectos.
La ventaja competitiva se consigue gracias a la innovacion y ésta cada vez es más complicada, hay que hacerla con menores recursos, los ciclos de desarrollo son más cortos, requieren más capacidad y talento, los entornos de cambio ocurren con mayor frecuencia y manejamos mayores niveles de incertidumbre que se llevan mal con una metodología tradicional.
¿Qué hacemos?. Pues prepararnos ante las nuevas necesidades de nuestros clientes, incluido el cliente interno, que evoluciona y se enfrenta a nuevas situaciones. Como Project Manager, debemos adaptarnos con ellos para hacer a las Organizaciones más competitivas. Lo contrario es competir en costos y cuando esto sucede, competimos frente al «efecto becario» o «efecto chino». ¿Y quién quiere eso?.
¿La solución?. ¡Fórmate y practica el agilismo!.